HealthCare.gov-leksjon: Gjør interessenter de primære kontaktene for eskalering av problemer

Den vellykkede lanseringen av den amerikanske føderale registreringsportalen for Affordable Care Act ga en mengde kommentarer om hvordan passende prosjektledelse (PM) kunne ha forhindret det de fleste alle, uavhengig av politisk tilknytning, er enige om var en ganske massiv oppskruing. Jeg chimet inn og antydet at realistiske lanseringsplaner og en fast dedikasjon til testing ville hjulpet.

(Det viktigste føderale portalstedet ser ut til å ha strøket ut mange av knekkene, men noen rapporter, som denne fra Forbes, antyder at systemet fremdeles kan ha problemer med å videreformidle nøkkeldokumentasjon til forsikringsselskaper som kan ta så lang tid som seks måneder å Løse.)

Saken for et enkelt ansvarspunkt

Andre kommentatorer kløppet til en rapport fra The Washington Post fra november 2013 om at det ikke var noen eneste administrator "ansvarlig" innen Department of Health and Human Services 'Centers for Medicare and Medicaid, prosjektets hovedsponsor (hvis du faktisk kan identifisere en "main" sponsor "innenfor morosen til et byråkrati like stort som den føderale regjeringen).

Denne sammenbruddet, argumenterer disse kommentatorene, gjør saken til et enkelt prosjektansvar. Et stykke på CIO Insight skrevet av Eric Thomas beskriver dysfunksjonen som et "autoritetstett miljø" og antyder at et formelt Program Management Office (PMO) eller et annet kontaktpunkt sannsynligvis ville bidratt til å unngå den overlappende byråkratikken som, i det minste til en viss grad, plaget prosjektet.

Det mest interessante poenget i CIO Insight-stykket er at forfatteren, en prosjekt- og porteføljestyringskonsulent, sier at dette eneste punktet for PM-autoritet bør være uavhengig av utviklingsteamet. Det er en ganske vanlig praksis, selv i mellomstore bedrifter, selv om PM og QA-ingeniører har en tendens til å dra til den "tekniske" siden av det totale prosjektet - og det er ingenting galt med det.

Noen veldig store organisasjoner har PMO-selskaper som rapporterer direkte til administrerende direktør eller til og med administrerende direktør, men fremhevelsen av statsministeren - selv om det er et yndet tema blant PM-forfattere - er fremdeles ganske sjelden. Så godt som alle PM-er rapporterer seg gjennom IT-avdelingen, og kan derfor bli utsatt for politisk press for å maskere prosjektproblemer, like enkelt som om de rapporterer til hovedutvikleren. I mindre organisasjoner blir linjer raskt uskarpe, spesielt når alle har på seg et dusin hatter, og CTO gjør peer code reviews, fordi det er ingen andre som gjør dem.

Og så er ikke de fleste PM (eller noen andre, bortsett fra administrerende direktør) egentlig "ansvarlige" for et organisasjonsomfattende prosjekt - slike prosjekter er for store og involverer for mange sider av virksomheten til å bli forenklet så lett. Statsrådgivere evaluerer, dokumenterer og sporer prosjektets livssyklus (som alt er avgjørende for prosjektets suksess), men det setter dem ikke "ansvarlig" for det.

Som CIO Insight-stykket bemerker, trenger statsrådene en tydelig opptrappingsvei til prosjektinteressenter når noe åpenbart ikke fungerer. Programledere bør imidlertid ikke tvinges til en varslere-rolle - det er en tankegang i siste grøft som til slutt vil kompromittere forholdet til prosjektgruppen.

Hold interessenter informert om fremdrift og begrensninger

Den beste fremgangsmåten er å sikre at interessenter holder seg orientert om prosjektets fremgang ved å være engasjert i vanlige statusmøter, og / eller sanntids prosjektkalenderprogramvare som interessentene intuitivt vil få - noe som følger Tom's Planner eller Basecamp. Denne typen kontinuerlig kontakt og tydelig synlighet i hvordan ting går vil forhåpentligvis forhindre at sentrale problemer roiler opp til et opptrappingspunkt, eller legger ballen i retten til interessentene dine for å handle på klare problemer i horisonten.

I en spalte jeg skrev for et par måneder siden, foreslo jeg at en sentral egenskap for interessenter som ikke er IT-teamet, er viljen til å presse tilbake på ledelse på C-nivå om realistiske prosjektbegrensninger. Jeg bør endre det kravet for å inkludere en vilje til å løpe og fortelle sjefen når noe åpenbart er utenfor skinnene. Denne kilden til "opptrapping" er langt mer effektiv enn røde flagg fra PM.

Dette er ikke til å si at PMs ikke bør få fullmakt til å snakke når de ser at det er alvorlige problemer med et prosjekt - det burde de også. Den tøffe virkeligheten er at en organisasjonskultur som fører til denne typen "øyeblikk av sannhet" har problemer som solide PM-metodologier bare kan gå så langt i å bekjempe.

Bunnlinjen

Mange PM-feil er ikke unnlatelsessynder via dårlig PM-praksis; de er synder av kommisjon via torvkrig og bare gamle gamle selskaper. BS. tarmen min forteller meg at det er den virkelige historien bak HealthCare.gov-lanseringen.


© Copyright 2021 | pepebotifarra.com