Ikke ansett og drep deretter kreativiteten på arbeidsplassen

Mange teknologiselskaper utvider stolt sine innovative og kreative atmosfærer med den samme iver som en neonrammet motivasjonsplakat. "Innovasjon" og "out-of-the-box-tenking" er bransje-buzzwords som er ropt fra forretningsplaner og tak-topper både av ledelse med lite eller ingen begrep for hvordan man kan pleie slike ting.

Enda verre er det at ledelsen iverksetter ofte retningslinjer som virket utformet for å drepe alle rester av disse egenskapene hos de ansatte ansatt for å gi dem.

Hvorfor skjer dette? Mange bedrifter følger ærlig talt bedriftens politikk i et forsøk på å pleie indre kreativitet bare for å produsere en bedriftskultur så dyster og sjelløs som en annen Twilight- oppfølger.

Er en profesjonell atmosfære uforenlig med "reklamer?"

Det er en klisjé om venstre hjerne kontra høyre hjerne tenkere, men sannheten er faktisk litt mer barokk i praksis. Et godt eksempel på dette ville være programmering kontra grafisk design. De to ytterpunktene av "hard koding" og "designestetikk" illustrerer venstre mot høyre paradigme. "Venstre hjerne" -tenking er organisatorisk, matematisk og analytisk. "Høyre hjerne" tenking sies å være mer kunstnerisk, metaforisk og intuitiv.

Det er en dødelig feilslutning å anta at kreativitet bare bor på den ene eller den andre siden. Eksepsjonell programmering i seg selv krever elegant oppfinnsomhet og snarrådighet. Virkelig kreativ kunst krever også en ekstra stor mengde dyktighet og resonnement for å utføre strålende arbeid. Dermed ligger kreativiteten ikke på den ene siden av hjernen alene. Det er den delikate kombinasjonen av inspirasjon, intuisjon og disiplin.

Både "venstre hjerne" og "høyre hjerne" individer kan være kreative. Trikset er at begge typer mennesker krever forskjellige miljøer og strategier for å pleie innovasjon. Plasser din gjennomsnittlige strålende CPA i et rom med leker, musikk og tilfeldige laser-tag-bakhold, og du vil sannsynligvis få knusing under pari-nummeret. Motsatt, hvis du legger din mest kreative grafiske designer i en distraksjonsfri avlukke, vil du sannsynligvis få resultater så sterile som en bar vegg.

En god indikator for å avgjøre om et selskap er oppriktig i å fremme intern kreativitet, er i retningslinjene overfor individuelle arbeidsmiljøer. Et lurt selskap oppfordrer til å individualisere arbeidsområder. Et selskap som er forpliktet til image og leppetjeneste vil være tungt på motivasjonsplakater og ensartede avlukker.

Prøver slike selskaper med vilje å kvele det de later til å omfavne? Med et ord, ja, men de er ikke klar over det. Det er hundrevis av faktorer som spiller i slike selskaper, ikke minst er en grunnleggende mangel på forståelse av den kreative prosessen fra øverste ledelse. Ufleksible bedrifters holdninger og profesjonelle usikkerheter er de andre viktigste skyldige.

Ufleksible interne retningslinjer er ofte et resultat av en kopling mellom øverste ledelse og ansatte. Den er født av en mistillit fra ansatte til å selv styre eller produsere på egen hånd. Det kan også være et resultat av "tradisjonelle" holdninger til det som gjør et kontor "profesjonelt." Høytidelige dresser og slips er den påkrevde kjolen. Vi kler oss profesjonelt, derfor er vi det.

Visse standarder for antrekk kreves selvfølgelig når du handler med klienter, partnere eller publikum. Det er bare god forretningssans. Men den indre helligdommen i de mest kreative avdelingene dine bør ikke være gjenstand for daglige dyrehage-lignende parader. Teoretisk ble de ansatt for hjernen og evnene sine, ikke som skuespillere for å imponere investorer.

Individuell kreativitet og innovasjon er også offer for ledelsesusikkerhet. Vis meg en kreativ direktør som ikke er hemmelig redd for å bli erstattet av en talentfull upstart, så viser jeg deg et fantastisk unntak fra regelen. Roten til dette er i overordnet ledelse.

Individuell kreditt for ideer blir ofte sett på som jobbsikkerhet. Derfor benyttes øvre ledere full og total kreditt til den utelukkende hviler på pulten til noen som faktisk ikke har hatt noe som helst ting å gjøre med det i utgangspunktet. I mellomtiden er det enkeltpersoner som faktisk er ansvarlige for enten å produsere ideen eller for å styre en atmosfære som produserte den på en god måte, og de har liten eller ingen kreditt.

Den korte leksjonen her er å aldri legge skylden på bedriftens politikk når et problem kan forklares med individuelle leders usikkerhet.

Så hvordan kan et selskap fremme og pleie kreativitet?

Tenk på dette eksemplet. Jeg hadde en gang den store muligheten til å jobbe flere år med et interaktivt kioskfirma som kreativ direktør. Etter slutten av min periode i selskapet, hadde jeg bygget en multimediaavdeling av eksepsjonelle individer som hele tiden produserte fantastisk arbeid i forkant av frister og under budsjett. Men det var ikke avdelingen jeg fant da jeg først begynte der.

I løpet av den første uken identifiserte jeg en nesten uoverkommelig kobling mellom toppledelse og toppreklamer både innen programmering og multimediedesign. Husk at dette var et selskap som stolte av å være på den blødende kanten av teknologi og innovasjon. Det var et selskap med 40+ ansatte. Tapte frister og helgelange "dødsmarsjer" var så standard at de fleste ansatte holdt soveposer under pultene sine.

Deres eksisterende politikk oppfordret eksplisitt de ledende programmerere og reklamer til å utføre vaktmesteroppgaver og flytte inventar når de ellers ikke var involvert i et spesifikt prosjekt. Dette tilsvarer omtrent å ansette en hjernekirurg og kreve at legen mopper gulv hver gang en pasient ikke er på operasjonsbordet.

Ikke bare ga dette effekten av å få dem til å føle seg undervurdert, men i løpet av veldig kort tid hadde de samme menneskene som ble ansatt for sin oppdaterte mestring av programvare og nåværende trender mistet kontakten med fremgangen i deres næring og av konkurrenter.

Denne politikken for "travelt arbeid" hadde blitt satt i verk av en av eierne. Han hadde hele tiden arrangert improviserte turer i selskapet for partnere og investorer, og var dødsredd for å ikke se profesjonell ut. Selvfølgelig var de første løsningene mine å sperre "improviserte" turer uten minst 60 minutters advarsel og å implementere en fleksibel plan for avdelingen min.

Den vanskeligste delen for meg kom da med å luke ut ansatte som hadde blitt ansatt basert på CV i motsetning til faktisk ytelse og evne. En av de viktigste faktorene i en kreativ avdeling er å ansette personer dedikert til profesjonalitet i det valgte feltet. Hvis det å kle seg i sandaler og tie-die-t-skjorter er det de trenger, så er det for all del det de skal ha - bare så lenge en dress holdes hendig i et skap for en rask forandring før planlagte "turer" av bedriftslederne.

Jeg satte inn et enkelt sett med policyer og filosofier som snudde avdelingen innen tre måneder til å bli et ledende, lysende eksempel på produktivitet i selskapet.

Disse filosofiene gjelder selvfølgelig bare hvis du jobber med personer som kan komportere seg profesjonelt. Det er mange grafikere som vil gå turen uten noen gang å sette av tid eller forstå riktig prosjektledelse. Jeg fyrte av tre slike artister i løpet av de to første månedene. Disse typene individer må luktes ut, eller de vil undergrave en hel avdeling.

Her er tingene jeg implementerte for å bygge avdelingen:

  • Oppmuntret individualisering av arbeidsområder, til og med leker, plakater og personlig rekvisita
  • Tillatt en fleksibel tidsplan basert på 8 timer på kontoret og oppnåelse av faste produktivitetsmål
  • Planlagt to gruppetekniske møter per uke for å adressere prosjektets tidslinjer, produktivitet og nye ideer
  • Sett "after hours" tidsluker for LAN-avdelinger mellom avdelingene. Dette kan virke useriøst, men en av hovedproduktlinjene våre inkluderte arkadekiosker og PC-spillkonverteringer. Personalet kunne ikke jobbe med slike ting hvis de ikke hadde personlig erfaring med å spille dem.
  • Tillat alle ansatte utpekt fritid til å bruke arbeidsstasjonene sine til å betale regninger, industriundersøkelser eller bare lade opp hjernen. Du vil bli overrasket over hvor mye produktivitet øker når folk ikke er bekymret for å komme til banken sin før de stenger.
  • Levert ukentlig "godbiter" - enten det var en gruppeutflukt til en film eller å bringe inn pizza og brus til avdelingen
  • Gjorde en fokusert innsats for å behandle hver enkelt som om de var en hjernekirurg. Hvis de ønsket å stå i smug og røyke eller spille basketball, var det bra for meg, så lenge de var til stede når en pasient var på bordet og kunne gi en 100% suksessrate.
  • Skapt en "familie" -holdning blant avdelingen. Enkeltpersoner gjør sjelden den ekstra milen for en enkel lønnsslipp eller for en ansiktsløs bedrift. Det som driver mange til enestående ytelse er godkjenning og beundring av deres jevnaldrende gruppe.
  • Sist, men ikke minst, startet riktig prosjektledelse. En god prosjektleder ser ALDRI opptatt eller stresset. Hvis de gjør det, så har de gjort noe veldig, veldig galt.

Den verste typen prosjektledelse kommer fra "kriseledere" og mikroledere som går fra en nødsituasjon til en annen, og virker stressede og overarbeidede, og alltid "fikser" problemer skapt av lavere ansatte. Dette er ikke gode ledere. Enten bevisst eller underbevisst, skaper de ofte disse problemene selv med dårlig planlegging eller verre, selvsabotasje. Denne typen syklisk oppførsel stammer nesten alltid fra en frykt for å fremstå uproduktiv og derav ikke-vesentlig for øverste ledelse: de må "fikse" kriser for å bevise at de er verdt for selskapet.

En slik mengde rasende handling fra lederens side kan se imponerende ut for det tilfeldige bedriftens øye, men det er gift for menneskene som jobber med den personen. Blame-games resultat. Moralen avtar. Folk begynner å se på klokken og polere CVene.

Å få øverste ledelse til å forstå dette er et enormt hinder. Den beste måten å gjøre det på er gjennom tallene. Hvis en leder ikke virker opptatt, men avdelingen produserer eksepsjonelt arbeid, er det noe spesielt med den lederen. Motsatt, hvis avdelingen gir dårlige resultater og manageren deres ikke er opptatt med å fikse situasjonen, har du et dypere problem.

Noen av de beste kreative direktørene og prosjektlederne jeg har hatt æren av å jobbe med har forstått dette. For det utrente øyet fremstår de nesten alltid avslappet, rolig og kunnskapsrik om nøyaktig hvor avdelingene deres har en tidsfrist. De planlegger på forhånd, gjør oppgaver til enkeltpersoner ansatt for sine evner og går tilbake for å la sine medarbeidere skinne.

Dette er selvfølgelig bare mitt perspektiv. Ulike selskaper har forskjellige behov, men det eneste de har felles, er menneskene som jobber for dem. Høyre hjerne eller venstre hjerne, hva kan gjøres for å nå målet om å pleie både mot deres høyeste og beste prestasjoner?

Hvordan kan et selskap opptatt av å skape en universell "bedriftskultur" løse dette dilemmaet? Er det bare et ledelsesproblem eller et individuelt problem? Eller kan et selskap pleie innovasjon uten å bli en selvparodi på en foreldet motivasjonsplakat?

Hva er noen av dine personlige erfaringer med selskaper som fremmer kreativitet fra innsiden? Hva er suksess- eller skrekkhistoriene dine? Hva fungerer og hva gjør ikke? Løs gåten med bedriftens leppetjeneste kontra faktisk implementering, og du kan ha nøkkelen til det største forretningsmysteriet noensinne.

© Copyright 2021 | pepebotifarra.com