Vokt dere for kulturkonflikter som kan avspore indisk outsourcing

Når ting går galt med offshore outsourcing, skylder folk ofte nasjonale kulturelle forskjeller. Men de variantene er ikke den virkelige skurken av stykket, sier Mark Kobayashi-Hillary.

En leder i et stort britisk firma ringte meg nylig for å spørre om jeg kunne komme og være vertskap for noen treningsøkter om kulturelle spørsmål som oppstår ved outsourcing til India. Jeg ble enig og begynte å undersøke hva slags råd som måtte trengs.

Det viste seg at selskapet hadde outsourcet det meste av sin økonomi- og regnskapsfunksjon til en stor India-basert leverandør og var midt i et 18-måneders overgangsprogram - som ble ganske smertefullt.

Det operative teamet på land slet fordi offshore-teamet ikke responderte raskt nok, ikke respekterte frister og aldri ba om hjelp når de ikke forsto oppgavene de ble satt.

Ledelsen slet fordi de hadde blitt lovet driftseffektivitet - en bedre service i verdensklasse til en lavere pris, men i virkeligheten hadde servicenivået sunket. Ved flere anledninger var viktige frister for innlevering av kontoer gått glipp av, noe som førte til bøter for firmaet.

Ledelsen begynte å mikro-administrere onshore-teamet og onshore-teamet begynte å gjøre arbeidet som hadde blitt outsourcet fordi de ikke hadde tro på offshore-teamets evne til å levere. Det var et fullstendig rot.

Da jeg hørte på historiene fra forskjellige nivåer i selskapet, fant jeg et tilbakevendende tema. De fleste problemene kan spores tilbake til vanskene med å jobbe med et indisk offshore-firma som opererte på en helt annen måte, med en annen forretningskultur.

Onshore jobbet regnskapsteamet med en flat struktur. Ledelsen hadde vært en del av teamet og jobbet seg opp gjennom en blanding av erfaring og kompetanse - de var i stand til å veilede og coache teamet sitt.

En gatescene i Bangalore. Offshore-ansatte må lære å kommunisere bedre med offshore-ansatte
(Fotokreditt: Sari Rai / silicon.com)

Offshore-teamet var helt annerledes. Juniorstaben var nyutdannede regnskapsførere nærmest rett fra universitetet, mens lederne var høyt kvalifiserte flere seniorbokførere. Lederne hadde større ansiennitet og mer tid på jobben, men ikke nødvendigvis mer erfaring med denne typen klienter.

Landet på land fant ut at etter hvert som frister gikk over og de trengte raske beslutninger fra offshore-teamet, ble de hindret av en forretningskultur der ingen andre enn sjefen kunne ta en beslutning om å endre prioriteringer.

Landet på land fant ut at selv når de forsøkte å sette opp møter og regelmessig kommunikasjon med offshore-teamet, ville de bli lovet leveranser som aldri ble realisert, eller de ville bli sviktet like før forventet levering av arbeid, uten tid til å styre noen beredskapsplan.

Høres alt dette kjent ut? Det høres ut som en læreboksak om å jobbe med en indisk leverandør. Folket som sier ja når de mener nei, akten mot ledere som aldri har gjort jobben de skal administrere, manglende evne til å ta beslutninger på grunn av et strengt håndhevet hierarki.

For å være rettferdig overfor den involverte leverandøren, møtte jeg aldri teamet eller ba om deres side av historien, men jeg kunne se at leverandøren faktisk var skyld i noe ganske annet enn det klienten oppfattet.

Klienten følte at problemene handlet om nasjonal kultur. Dets ledere syntes måten virksomheten gjøres i Storbritannia og India var veldig annerledes. Men realiteten var at dette bare var en outsourcing-sak. Det var en første generasjons avtale.

Landet på land beveget seg fra å ha regnskapskollegene sine helt nede i hallen til en situasjon der forretningsmessige mål ble målt ved viktige resultatindikatorer og hvor en leverandør hele tiden overvåket sin servicenivåavtale (SLA).

Det er sant at leverandøren kjempet for å finne en måte å integrere klientens collegiatkultur i det hierarkiske systemet, men hvis leverandøren gikk tilbake fra SLA og begynte å kommunisere enklere, ville nesten alle problemene blitt løst.

Stereotypiene om offshore outsourcing råder, og mange av disse kulturelle spørsmålene eksisterer virkelig. Men det er verdt å huske at det ofte er en større barriere å overvinne enn nasjonal kultur - og det er forretningskultur.

Mark Kobayashi-Hillary er forfatteren av Who Moved my Job? og globale tjenester . Han foreleser ved London South Bank University.

© Copyright 2021 | pepebotifarra.com